Językowo-kulturowa książka tego lata? Na moim stosiku wybija się „The culture map” Erin Meyer. Moim zdaniem to jedna z najlepszych dostępnych pozycji na temat różnic kulturowych. Jeśli przy tym pracujesz/studiujesz w zespole międzynarodowym, albo takim zarządzasz, ta książka nie tylko odpowie na wiele wątpliwości, ale także zdecydowanie przyspieszy twój proces adaptacji do nowych warunków.
Czy naprawdę istnieje jeden klucz do zrozumienia wszyskich kultur? Erin Meyer potwierdza – istnieje, opisała go szczegółowo w swojej „Mapie kulturowej”, której dzisiaj dotyczy ten dość długi (jak zwykle) post.
Gdy Maria z bloga „Powiedz mnie” poleciła mi tę książkę, podeszłam sceptycznie. Co może mnie jeszcze zaskoczyć w temacie różnic na kulturowym froncie polsko-niemieckim? Pisałam o tym nawet rozdział magisterki. Po przeczytaniu tej książki – ze zdumieniem zaczęłam odkrywać w codziennej pracy te wszyskie zależności – naprawdę przydaje się jak podejść tych wszystkich Filipińczyków, Chińczyków, Hiszpanów, a nawet z Niemców, o których myślałam, że wiem już wszystko.
Polacy kradną, a Rosjanie piją
Książka zaczyna się irytująco amerykańsko i łopatologicznie. Zaklinam, przebrnij przez to aż do pierwszego rozdziału, nie pożałujesz. Autorka, Amerykanka Erin Meyer po wstępie dla tumanów szybko przechodzi do rzeczy i z dużym dystansem oraz poczuciem humoru wyjaśnia charakterystyczne rysy amerykańskiej kultury na własnym przykładzie. Przy tym bezlitośnie wytyka typowe amerykańskie zachowania, ilustrując nierzadko na sobie prezentowany model. Porywające! Dodam, na szczęście ma ona wieloletnie doświadczenie w treningach kulturowych, a przykłady dotyczą każdego z większych kręgów kulturowych (głównie Europa i Stany, ale też sporo azjatyckich przykładów, a nawet afrykańskie).
Nareszcie książka, która nie idzie na łatwiznę i nie sięga do stereotypów.
Stereotypy tak bardzo łatwo jest powielać. Są ogromnym uproszczeniem, wymagają mniej myślenia.
„Zrozum naród X w 5 minut- krótki przewodnik jak dogadać się z X-ami”. Otwierasz i czytasz: Rosjanie piją dużo wódki, Chińczycy produkują tandetę, Koreańczycy ubierają się jak dziewczyny, Grecy są leniwi, Niemcy są punktualni i porządni, a Polacy? Homofoby i złodzieje!
Przecież wszyscy jesteśmy homofobami i złodziejami. To powszechnie znana prawda, a raczej stereotyp. Wśród ponad 40 miliona Polaków, zapewne znajdzie się kilku, którzy są albo złodziejami, albo homofobami, a nawet jednym i drugim jednocześnie, ale trudno powiedzieć, że dotyczy to każdej/go z nas. Skoro stereotypy wobec nas Polaków nierzadko nie trzymają się kupy, to dlaczego tak chętnie stosujemy stereotypy na temat innych narodów?
Chwalę gorąco tą pozycję za to, że stara się dać uniwersalny klucz do zrozumienia innych kultur. Ten klucz pasuje nie tylko do jednego narodu, ale do wszystkich.
Jednocześnie, ta książka kładzie mocny nacisk na relatywizm. Ludzie to nie krowy – zmieniają się, ich punkt widzenia ewoluuje razem z doświadczeniem. Podobnie ewoluuje nasza kompetencja międzykulturowa. Osoba, która nigdy nie rozmawiała z cudzoziemcem, to nie jest ta sama osoba, która od wielu lat współpracuje z cudzoziemcami na codzień, a nawet ma wśród nich przyjaciół czy partnerów. Zaskakujące – to może być jeden i ten sam człowiek w różnych momentach życia, który jest w stanie mocno zmienić zdanie na temat stereotypów wobec konkretnego narodu. Dlaczego? To proste – bo stereotypy są uproszczeniem i nie mają zastosowania wobec wszystkich, im więcej osób poznajesz, im więcej słuchasz, im więcej się komunikujesz, im bardziej chcesz zrozumieć, tym lepiej rozumiesz.
Kultura w biznesie
Komu ta książka się przyda?
- Wszystkim, którym zdarzyło CI się współpracować z osobami z innego kraju i chodź raz rzucił/a zdanie w stylu: „Ale oni są dziwni / głupi / idiotyczni / leniwi / niegrzeczni / obleśni / nienormalni / spóźnialscy / pozbawieni szacunku / napastliwi itd.” Tego typu zdanie najpewniej świadczy o konflikcie powstałym na tle różnic kulturowych. Ot, sytuacja, w której doszło do nieporozumienia, a przyczyna tkwi w różnicy kulturowej, której może nie jesteś świadom/a.
- Głównym adresatem tej książki są osoby pracujące w zespołach międzynarodowych, a nawet menedżerowie zarządzający zespołem wielokulturowym.
- Ta pozycja bardzo się spodoba również studentom wyjeżdżajacym na wymiany do krajów, gdzie na studiach często pracuje się w grupach projektowych, a także naukowcom na zagranicznych stażach lub pracujących w międzynarodowych projektach (zwłaszcza tym, których zagraniczni koledzy czymś zaszli za skórę).
- Jeśli wybierasz się za granicę do pracy lub jako menadżer, zwłaszcza do kraju odległego kulturowo, zdecydowanie polecam sięgnięcie po tą książkę na początek.
- Wszystkim osobom, które wraz z nauką języka, chcą doskonalić swoje kompetencje komunikacyjne i międzykulturowe. Komunikacja to podstawa.
Good communication is all about clarity and explicitness, and accountability for accurate transmission of the message is placed firmly on the communicator: If you don’t understand, it’s my fault. [Erin Meyer]
Uniwersalny klucz, czyli mapa kulturowa
Narzędzie, które dostajmy w tej książce to mapa, a dokładniej mówiąc zestaw skal. Erin Meyer opracowała listę 8. skal, a każdy rozdział omawia dokładnie każdą z nich, popierając jej założenia licznymi przykładami, bazującymi na bogatym doświadczeniu autorki jako trenera kulturowego.
Istotne – ta książka zawiera nie tylko pomoc w diagnozie konfliktu na tle kulturowym, ale różnież bardzo sensowne rady, jak z niego wybrnąć. Testowane na ludziach.
Zasada jest stosunkowo prosta. Każda z ośmiu skal ma dwa punkty skrajne. Po lewej i po prawej stronie skali znajdują się dwie przeciwstawne cechy. Linia pomiędzy skrajnościami pozwala na zaznaczenie, gdzie znajduje się konkretny naród, w zależności od tego, która z dwóch skrajnych cech jest bardziej nasilona.
Wg Meyer należy każdą kulturę nanieść na wszystkie osiem skal, a następnie porównać skale obu kultur oraz znaleść podobieństwa i różnice. Tzw. mapowanie obu (lub więcej kultur) pomoże wskazać na potencjalne punkty zapalne oraz lepiej rozplanować współpracę w zespole.
Na przykład Polacy z Chińczykami, na niektórych skalach będą znajdować się bardzo blisko i z uwagi na podobieństwo współpraca będzie układać się bardzo dobrze. W przypadku innych cech, znajdziemy się po przeciwnych stronach frontu. Tam znajdują się największe kulturowe różnice, które mogą stanowić potencjalny punkt zapalny w czasie rozmowy lub długotrwałej współpracy. Przy rozważnym zarządzaniu można jednak te przeciwieństwa obrócić na korzyść zespołu.
Model ośmiu skal
Na początek lista z zaznaczeniem punktów skrajnych:
- Komunikowanie się (Communicating): niski kontekst vs. wysoki kontekst.
- Informacja zwrotna (Evaluating): bezpośrednia negatywna informacja zwrotna vs. niebezpośrednia informacja zwrotna
- Przekonywanie (Persuading): najpierw zasady vs. najpierw zastosowanie
- Kierowanie (Leading): egalitaryzm vs. hierarchiczność
- Podejmowanie decyzji (Deciding): konsensus vs. odgórnie
- Zaufanie (Trusting): oparte na zadaniach vs. oparte na relacjach
- Niezgadzanie się (Disagreeing): konfrontacyjne vs. unikacjące konfrontacji
- Stosunek do czasu (Scheduling): linearne podejście vs. elastyczne podejście
Poniżej przykład czterech kultur zmapowanych w modelu 8 skal.
„The culture map”, Erin Meyer, www.erinmayer.com (LINK)
Jak to czytać?
Analiza powyższego przykładu znajduje się w tym artykule. W skrócie, wyobraźmy sobie sytuację, gdy osoby z zespołów z czterech krajów mają współpracować ze sobą nad jednym konkretnym projektem (Francuzi, Chińczycy, Japończycy oraz Niemcy). Naniesienie wskaźników dla każdej z tej narodowości umożliwia wstępną analizę sytuacji, w których potencjalnie może dojść do konfliktu.
Jokerem w tej grze różnic jest zawsze osoba, która ma doświadczenie w pracy w innym kraju oraz wysoki poziom kompetencji międzykulturowych. Zwykle taka osoba może „tłumaczyć” dziwaczne zachowania jednych drugim i odwrotnie, siłą rzeczy rozładowuje też konflikty.
Ponieważ temu modelowi poświęcono całą tą książkę, postaram się jedynie, pokrótce streścić istotę każdej z tych skal. Dokładniejsze przykłady oraz strategie radzenia sobie z konfliktami kulturowymi pozostawię tym, którzy po tę pozycję jednak sięgną.
1.Komunikowanie się.
Kraje w kolejności od niskiego kontekstu kulturowego do wysokiego kontekstu (na końcu, koniec skali): USA, Australia, Kanada, Holandia, Niemcy, UK, Finlandia, Polska, Brazylia, Argentyna, Hiszpania, Meksyk, Włochy, Singapur, Francja, Rosja, Arabia Saudyjska, Indie, Iran, Kenia, Chiny, Indonezja, Korea, Japonia.
Przyznaję, często irytuje mnie łopatologizm Amerykanów. Nic dziwnego, jako Polka wcale nie oczekuję, że każdy w codziennej komunikacji będzie pisał oczywiste oczywistości, na które nawet dziecko może wpaść.
Ot, oto właśnie różnica kulturowa, ponieważ niski kontekst komunikacyjny jest typową cechą amerykańskiego stylu komunikacji, która u Polaków nie jest aż tak skrajna. Istotą tego stylu jest jasność, łatwość oraz precyzyjność przekazu. Osoby z kultury o niskim kontekście mówią to co myślą, nie sięgają w codziennej komunikacji do sugestii, ironii, sarkazmu, nie owijają w bawełnę, nie mają na myśli czegoś innego niż faktycznie mówią. Nierzadko powtarzają jedno zdanie innymi słowami, albowiem w ich odczuciu jasna i jednoznaczna komunikacja jest istotnym elementem porozumienia.
Zapewne wielu/e z nas ceni sobie bardziej raczej brytyjskie poczucie humoru niż amerykańskie, bowiem znajdujemy się na tej skali dużo bliżej Wielkiej Brytanii niż Stanów.
Jednocześnie, w porównaniu z Francuzami, Chińczykami czy Japończykami, polski styl komunikacji jest stosunkowo jednoznaczy. Najpewniej nie zauważymy, że popełniamy faux-pas w kontakcie z Azjatą, nie zwrócimy uwagi na niusanse czy ukryte między wierszami komunikaty (nawiązania, pochwały, szyderstwa czy choćby wskazywanie drogi), które wyraża w naszym towarzystwie Rosjanin, Francuz czy Koreańczyk. Przecież nie będą nam mówić o czymś co „jest oczywiste” dla nich. W ich odczuciu zbyt jednoznaczny komunikat może nas obrazić.
Tym samym, jeśli zapytamy o drogę na dworzec Hindusa, może się okazać, że „tam blisko, za rogiem prosto” to miejsce oddalone o 5 kilometrów, 15 ulic dalej – to przecież oczywiste, że każdy bierze tam taksówkę czy rikszę, nie trzeba przecież tego dodawać…
2. Informacja zwrotna.
Kraje w kolejności od wyrażających bezpośrednio negatywną informację zwrotną do wyrażających ją pośrednio (koniec skali): Izrael, Holandia, Rosja, Niemcy, Dania, Francja, Hiszpania, Szwecja, Australia, Włochy (środek skali), Stany Zjednoczone, Kanada, Argentyna, Wielka Brytania, Brazylia, Meksyk, Kenia, Indie, Chiny, Ghana, Arabia Saudyjska, Korea, Indonezja, Tajlandia, Japonia
Wydawałoby się, że jednoznaczny styl komunikacji (kultury niskiego kontekstu) cenią sobie szczerość. Istnieje jednak spora różnica między mówieniem ludziom miłych rzeczy, a mówieniem szczerze rzeczy mniej przyjemnych.
Ktoś nie wywiązuje się ze swoich obowiązków? Masz złe zdanie na temat jego/jej zachowania? Nie wiem jak robicie to wy, ale ja swoim przyjaciołom/kolegom z pracy raczej „delikatnie zasugeruję”, że coś nie gra. Gdy ten trick nie działa, czasem poradzę się kogoś, czasem powiem wprost, ale tak żeby nie zranić za bardzo. Przecież nikt nie chce, żeby ta osoba zaraz się na ciebie obraziła. Wiadomo, że najlepiej to załatwić w cztery oczy, a nie od razu „donosić nauczycielowi/szefowi/rodzicowi”. Mimo, że Polski na tej skali z jakichś powodów brakuje, zakładam, że jesteśmy najpewniej znów gdzieś po środku. Nie bez powodu, jednym z pierwszych z oferowanych szkoleń dla świeżaków w mojej firmie, jest szkolenie z dawania konstruktywnego feedbacku… dla wielu bywa to problematyczne.
W Niemczech, Rosji, w Izraelu czy Francji możesz usłyszeć jak bardzo źle coś robisz i nikt się nie będzie z Tobą cackał jak z jajkiem tak jak w Polsce. Przecież jesteś dorosłym człowiekiem. Nikt tam też nie ma problemu z krytykowaniem innych w towarzystwie szefa, nauczyciela czy rodzica. Nikt się też nie obraża za taką krytykę.
Dziwni są? W Niemczech przyznaję, że ludzie mówią sobie dość szczerze, co myślą o słabych zachowaniach, ponieważ wierzą, że druga osoba może nie zdawać sobie z tego sprawy. Taki szczery feedback pomaga tej drugiej osobie zmienić się na lepsze. A, że my Polacy myślimy, że mieszają nas z błotem? To nasz problem – przecież oni myślą, że nie mieszają. Oni nam pomagają!
Z drugiej strony, jeśli to ty masz dać Niemcowi czy Holendrowi coś niemiłego na temat jego/jej zachowania – lepiej zapomnieć o robieniu zawoalowanych sugestii, aluzji czy fochach w rodzaju „powinien sam to zauważyć”. Nie zauważy. Oni oczekują, że powiesz im prosto z mostu o co ci chodzi. Co ciekawe, nie obrażą się i będą wdzięczni, że dbasz o szczerość w waszych relacjach. Kultura bezpośredniego negatywnego feedbacku tak ma.
Istotną różnicą są tutaj Stany Zjednoczone. Wydawałoby się, że jeśli w skali pierwszej (Komunikowanie się) zawsze są tacy szczerzy i mówią wszystko prosto z mostu, to chyba można powiedzieć im wszystko i przyjmą to dzielnie na klatę? Otóż nie przyjmą. Amerykanie są bardzo wrażliwi na krytykę i nie wyrażają bezpośrednio negatywnych informacji zwrotnych. To stamtąd pochodzi ta słynna zasada: kiedy masz powiedzieć komuś coś nieprzyjemnego, powiedz dwa zdania pozytywne, jedno negatywne, a na koniec jeszcze jedno pozytywne. Z tego co słyszałam, polscy menedżerowie też lubią ją stosować, bo dobrze się u nas sprawdza. Nikt się wtedy nie obraża i nie traktuje szefa/szefowej jak aroganckiego gbura.
Z Azjatami jest nieco inaczej, ponieważ im można mówić tylko rzeczy pozytywne i przyjemne. Na każdą próbę krytyki zareagują źle. Co zatem zrobić by wpłynąć na ich zachowanie bez urażania ich uczuć? To skomplikowane, ale są metody (opisane w książce ze szczegółami). Trzeba się jednak wykazać taktem i rozłożyć tą negatywną informację na kilka różnych spotkań, starając się ją zasugerować powoli w odstępach czasu. Ponieważ te kultury preferują niebezpośredni sposób komunikacji, najpewniej w pewnym momencie wyczytają między wierszami o co chodzi. Istotne jest jednak by umożliwić im wyjście z sytuacji „z twarzą” przed innymi osobami. Bezpośredni negatywny feedback prowadzi do „utraty twarzy”, czyli społecznego szacunku tej osoby i może się skończyć np. złożeniem przez nią wypowiedzenia. Po co więc ryzykować.
3. Przekonywanie
Kraje w kolejności od tych stawiających teorię na pierwszym miejscu do tych, które stawiają zastosowanie na pierwszym miejscu (ostatnie z nich): Włochy, Francja, Hiszpania, Rosja, Niemcy, Brazylia Argentyna, Meksyk, Szwecja, Dania, Holandia, Wielka Brytania, Australia, Kanada, Stany Zjednoczone.
Skala ta ma istotne znaczenie dla pracy grup, które prowadzą dyskusje między sobą oraz chcą wzajemnie przekonać siebie nawzajem do własnych racji. Znajomość tej skali przyda się szczególnie przedstawicielom handlowym na rynkach międzynarodowych lub osobom, które prezentują swój produkt/patent/pomysł/metodologię klientowi z innego kręgu kulturowego.
Różnica według mnie tkwi tutaj w edukacji i podejściu do problemu. W Europie, także w Polsce, jesteśmy przyzwyczajeni, że najpierw jest teza, potem rozwinięcie, czyli argumenty i zakończenie. Aby zilustrować tą różnicę posłużę się wymyślonym przeze mnie przykładem polskiej grupy, która stworzyła minirobota. Ma on polecieć na Marsa. Chcemy nasz pomysł sprzedać Amerykanom, Rosjanom i Chińczykom. Najpewniej zaczniemy prezentację od pokazania naszych innowacyjnych metod, jakie technologie nam się tam udało wdrożyć, co ten robot ma w środku, czemu jest świetny oraz może też potencjalne ryzyka (argumenty za i przeciw), opowiemy o metodach produkcji, o tym co możnaby jeszcze ulepszyć. Chcemy pokazać, że jesteśmy kompetentni i się znamy. Na samym końcu przejdziemy do tego, co ten robot może na tym Marsie robić i jak oraz czego nie może. To jest podeście – concept first, czyli najpierw teoria.
Tutaj zaczynają się schody, ponieważ różne kultury argumentują tezy zupełnie inaczej.
In Germany, we try to understand the theoretical concept before adapting it to the practical situation. To understand something, we first want to analyze all of the conceptual data before coming to a conclusion [quoted by Erin Meyer]
W Niemczech czy Rosji by się udało, ale z Amerykanami będzie szło jak po grudzie. Otóż w kulturach anglosaskich wystarczy im sama końcówka – konkluzja bez teorii. Krótko i do rzeczy. Nie ma co się wysilać z teorią, umrą z nudów. Oni chcą usłyszeć co ten robot zrobi na tym Marsie, a teoretyzowanie o różnych aspektach produkcji i tak dalej – to juz inżynierzy sobie o tym porozmawiają jak przyjdzie co do czego i jak ustalimy, że leci i kiedy leci.
Jednocześnie w moim odczuciu, jesteśmy na skali nieco na prawo od Niemców i krajów germańskich. Moje doświadczenie pokazuje mi, że oni bardzo dużą uwagę przywiązują do metodologii, teorii, sposobów i wszystkiego tego co prowadziło do konkluzji. Jeśli macie jakieś przykłady lub doświadczenia z innymi krajami, koniecznie napiszcie w komentarzach.
W przypadku Chińczyków, też może się udać, jednak należy przedstawić dużo szerszy kontekst. Azjaci należą do krajów o holistycznym podejściu do problemu, toteż sam fakt jak ten robot powstał, kto i gdzie go tworzył i mnóstwo innych peryferyjnych z naszego punktu widzenia informacji będzie mieć dla nich istotne znaczenie.
Westerns may think that the Chinese are going all around the key points without addressing them deliberately, while East Asians may experience Westerns as trying to make a decision by isolating a single factor and ignoring significant interdependencies. [Erin Meyer]
4. Kierowanie
Kraje w kolejności od cechujących się najbardziej egalitarnym podejściem do najbardziej hierarchicznych: Dania, Holandia Szwecja, Izrael, Australia, Finlandia, Kanada, Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Niemcy, Brazylia, Francja, Włochy, Meksyk, Polska, Peru, Rosja, Arabia Saudyjska, Chiny, Indie, Japonia, NIgeria, Korea.
Kierowanie lub zarządzanie ludźmi może prowadzić do istotnych konfliktów na tle kulturowym. Oczywiście, każdy kto pracował kiedykolwiek w Danii, Szwecji czy Holandii mógł doznać niejakiego szoku, gdy szef jasno wyrażał potrzebę, by mówić do niego na „ty” oraz kompletnie nie krępować się z mówieniem mu gdy coś jest nie tak. Przecież tylko wtedy, gdy słucha swoich pracowników, może lepiej im pomóc. Szefowie cenią sobie szczerość i nierzadko chcą być wręcz traktowani jako zwykli członkowie zespołu, z których/z którymi można się śmiać i żartować. Ostatecznie jedyną różnicą jest fakt, że to oni ponoszą odpowiedzialność za całokształt. No i ktoś musi dawać urlopy.
Co więcej, nie ma nic złego w tym, żeby porozmawiać sobie z szefem swojego szefa bez jego wiedzy. Struktura jest bardzo płaska i wszyscy mogą „kumplować się” ze wszystkimi.
Zapewne jeśli pracujesz w polskiej budżetówce lub małym lub średnim przedsiębiorstwie, a nawet jesteś w szkole czy na studiach, w głowie Ci się może nie mieścić, by mówić do szefa/profesora inaczej niż Pan/Pani/profesorze/doktorze/sorze itd. Wiele osób czuje wewnętrzny respekt przed szefem czy innym „panem kierownikiem”, a rozmowa z nim/nią niektórych przyprawia o problemy gastryczne. Najpewniej czujesz wewnętrzny opór przed „załatwianiem coś za plecami twojego przełożonego” jeśli przypadkiem znasz kogoś o 2 stopnie wyżej w hierarchii niż ty.
Ci z czytających, którzy tę odrobinę odpowiedzialności mają i mogą sobie „poszefować” również oczekują szacunku i stwarzają dystans w stosunku do swoich podwładnych. Przecież nie można się bratać ze wszystkimi, oni muszą więdzieć kto tu jest szefem. Istnieje teoria, że kraje z kulturą protestancką mają tendencję do popadania w wiekszy egalitaryzm w zarządzaniu podczas gdy kraje z katolickimi tradycjami raczej preferują hierarchiczny styl zarządzania.
[Uwaga, jeśli przypadkiem pracujesz w korporacji, będziesz innego zdania. Oczywiście, najpewniej w twojej korporacji panuje kultura pracy kraju, z którego ona pochodzi – amerykańska, niemiecka, koreańska, brytyjska itd.]
Zmiana miejsca pracy/uczelni na taką o innej kulturze prowadzi tutaj zwykle do dysonansu poznawczego. Do tej pory pamiętam jak niemiecki profesor, z którym mieliśmy fakultet na studiach, na koniec semestru powiedział, że chętnie poszedłby z nami na piwo. Byliśmy zszokowani, póki nie wyjaśnił, że to taka tradycja, którą lubi kontynuować ze swoimi studentami, ponieważ można się lepiej poznać oraz prowadzić inspirujące dyskusje na różne tematy nie zawsze związane z tematem zajęć. Dodał też, że Niemcy faktycznie piją dużo piwa. Uznaliśmy, że jest to „nietypowy” profesor, ale wszyscy przyszliśmy „bo profesorowi przecież się nie odmawia”. On widział w nas partnerów do rozmowy, a my… widzieliśmy uczelnianą hierarchię. Wyjście jednak się udało, a konfliktu międzykulturowego udało się uniknąć. Sprawił, że z większą sympatią zaczęliśmy podchodzić do tych egalitarnych niemieckich pomysłów.
Jeszcze słowo o Azjatach, znów są na czele skali, tym razem jeśli chodzi o skrajnie hierarchiczny styl zarządzania, który również mocno wiąże się z konfucjonizmem. Jeśli masz do czynienia z Azjatami w pracy, pamiętaj – w obecności szefa twojego rozmówcy, absolutnie niczego nie załatwisz. Wszystkie rozmowy prowadź z osobą, która jest na tym samym poziomie w strukturze co ty. Im przez gardło nie przejdzie skrytykowanie kogoś kto jest od nich wyżej w strukturze. To jak palenie papierosów w kościele, tego absolutnie nie wolno robić. Nigdy.
Przyznaję, że odkąd zaczęłam stosować tę zasadę w praktyce, już nie narzekam na to, że Chińczycy są małomówni, kiedy chcę coś z nimi przedyskutować. Po prostu nigdy nie zwróciłam uwagi, że zapraszałam ich na spotkania, w których brała również osoba stojąca wyżej od nich w hierarchii! Co za faux-pas.
5. Podejmowanie decyzji
Kraje w kolejności od najbardziej konsesualnie podejmujących decyzje do tych najchętniej podejmujących decyzje odgórnie (koniec skali): Japonia, Szwecja, Holandia, Niemcy, Wielka Brytania, Stany Zjednoczone, Francja, Brazylia, Włochy, Rosja, Indie, Chiny, Nigeria.
Kulturowym kruczkiem tego zagadnienia nie jest pytanie do kogo należy ostatnie słowo w dyskusji, ale czy dyskusja w ogóle ma miejsce i czy wszyscy jej uczestnicy mają możliwość wyrażenia własnego zdania. Na tej skali Polacy według mnie znajdują się gdzieś w okolicy Stanów Zjednoczonych, choć chętnie usłyszę punkt widzenia osób mających doświadczenie z pracą z brytyjskim szefem.
W krajach, w których decyzję podejmuje się konsensualnie, analizowanie problemu zaczyna się bardzo wcześnie.
Wróćmy na chwilę do tego robota wysyłanego na Marsa. W Niemczech, Holandii czy Szwecji zanim wysłaliby robota na Marsa, odbyłoby się szereg spotkań na temat czy go wysłać i dlaczego. Dyskusje nie miałyby końca, przybierałyby rozmaitą formę, od spotkań roboczych, spotkań ekspertów, dyskusje na mediach internetowych, telekonferencjach, w grupach małych, mniejszych oraz dużych i większych itd. Co ważniejsze, wszyscy, którzy mogliby mieć w tej kwestii cokolwiek istotnego do powiedzenia, mieliby szansę pomysł skrytykować lub pochwalić. Dopiero na samym końcu, gdy już wszyscy się wypowiedzieli, podjętoby Decyzję przez duże D. Wysyłamy go. Jednocześnie, ponieważ decyzja została skonsultowana praktycznie ze wszystkimi zainteresowanymi, wdrożenie jej nie stanowiłoby większego problemu, ponieważ każdy z uczestników już dawno miałby przeanalizowane wszystkie ryzyka i wymyślony jeszcze plan B, C i D, na wypadek niepowodzenia. Przecież już wie o co chodzi, już dawno zgłosił wszystkie uwagi, wszystko już przedyskutowano, każdy wie co ma robić, wystarczy ten plan teraz tylko spisać (przedyskutować ostateczną wersję) oraz wdrożyć.
Germans consider American companies hierarchical because of their approach to decision making. German culture places a higher value on building consensus as part of the decision-making process, while in the United States, decision making is largely invested in the individual [Erin Meyer]
Tymczasem w Stanach, to szef dostałby na biurko pytanie o robota (zapewne po jakiejś konsultacji z kilkoma inżynierami) podjąłby decyzję przez małe d. Wysyłamy. Dopiero później, mógłby dostać telefon od techników rakietowych, że tutaj może być problem z odpowiednimi silnikami, automatycy na wieść o tym pomyśle zaczynaliby zgłaszać uwagi o niedorzeczności stosowania konkretnych materiałów i tak dalej… W ten sposób właśnie zacząłby się potok niekończących się dyskusji nad szczegółami. Decyzja podjęta odgórnie (top-down) nie jest uznawana w tych krajach za ostateczną. Sam fakt jej podjęcia stanowi dopiero punkt wyjścia do dalszych rozmów.
United we stand, devided we fall. Popularne amerykańskie motto, odzwierciedlające istotną cechę amerykańskiej kultury.
U nas w Polsce mówiło się inaczej, ale w tym samym duchu. „Pomożecie? Pomożemy. ”
Ale w jaki sposób? Panie, to się zobaczy, załatwi się. Wyjdzie w praniu.
Japonia jest tutaj chlubnym wyjątkiem, ponieważ podejmowanie decyzji w tym kraju odbywa się na poziomie struktur hierarchicznych, lecz z uwzględnieniem bardzo szerokiego konsensusu. Problem najpierw jest dyskutowany na poziomie specjalistów, którzy następnie wspólnie prezentują swoje zdanie grupie nimi zarządzającej, poziom wyżej od nich. Następnie to kierownictwo ustala wspólną swoją decyzję i przekazuje ją wyżej, wyższe kierownictwo ustala swoją wersję bazując na ustaleniach osób pod nimi i tak ostatecznie trafia to do osoby odpowiedzialnej za podjęcie decyzji, która najczęściej po prostu ją wydaje. Ponieważ problem został już szeroko przedyskutowany na wszystkich szczeblach hierarchicznej drabiny, bardzo trudno jest zmienić raz podjętą decyzję. Aby mieć na nią wpływ, należy zaangażować się w dyskusje już na bardzo wczesnym etapie rozmów, o czym częso zagraniczni kontrahenci nie wiedzą.
Ta kulturowa zawiłość moze prowadzić do istotnych różnic w kontakcie z innymi kulturami zwłaszcza w stosunkach handlowych, gdy partnerzy np. z Holandii przyjeżdżają dyskutować jakąś umowę do Japonii, a w praktyce warunki tej umowy zostały już dawno przez Japończyków ustalone – oni przyjeżdżają ją jedynie podpisać. Trzeba było negocjować przed głównym spotkaniem, kiedy była jeszcze na to szansa.
6. Zaufanie
Kraje w kolejności od tych najbardziej bazujących zaufanie na zadaniach, po kraje które najbardziej opierają zaufanie na relacjach osobistych: USA, Holandia, Dania, Australia, Niemcy, Finlandia, UK, Polska, Francja, Hiszpania, Włochy, Japonia, Rosja, Meksyk, Turcja, Tajlandia, Brazylia, Chiny, Indie, Arabia Saudyjska, Nigeria.
Podział w tej kategorii można śmiało wyznaczyć wzdłuż Uralu. Do grupy krajów, w których zaufanie opiera się na kompetencji znajduje się większość krajów europejskich oraz Stany Zjednoczone. Innymi słowy, dobrze pracujesz, więc jesteś godny zaufania. Dobrze się z tobą pracuje, ale nie oszukujmy się, jesteśmy koleżankami z pracy i tyle, przecież nikt nam nie karze się niewiadomo jak bratać.
W niektórych krajach to jednak wygląda to nieco inaczej (wszystko na wschód od Uralu i Ameryka Południowa i Afryka). Bratanie się jest często dużo ważniejsze niż fakt, czy dana osoba ma kompetencje do wykonania jakiegoś zadania. Jadąc do tych krajów w poszukiwaniu dobrych relacji biznesowych, absolutnie nie wolno pomijać wspólnego jedzenia obiadów, kolacji czy wyjść integracyjnych, bowiem to właśnie ich sukces pozwoli osiągnąć najlepszy rezultat. Bez zaufania nie robi się interesów. Nie bez powodu kiedyś zarzucano Gerhardowi Schröderowi, że chadzał do sauny z Putinem – on wiedział co robi. Rosjanie znajduja się bowiem w grupie krajów opierających zaufanie na osobistych relacjach.
Przyjmuje się, że różnica ta wiąże się przede wszystkim z wiarygodnością systemów politycznych. Jeśli chcesz robić biznes z kontrahentem, który wprawdzie ma to czego potrzebujesz, ale nie wiesz czy przypadkiem nie chce cię wykiwać, w Europie masz bardzo dużą szansę, że sąd orzeknie na twoją korzyść, a twój biznes nie poniesie ostatecznie większego uszczerbku. Ryzyko jest niewielkie. Nie we wszystkich krajach system dochodzenia winy jest tak efektywny, toteż trzeba uważniej dobierać sobie partnerów. Lepiej robić interesy z kimś kto może nie jest takim specjalistą, ale na kim można polegać, niż na złotoustym profesjonaliście, o którym nie wiadomo, czy za pół roku nie zniknie na Kajmanach z całą twoją gotówką.
W Chinach ponadto istotnym elementem biznesowych relacji jest tzw. guanxi , bez osiągnięcia którego Chińczycy nie zdecydują się na żadne kroki handlowe.
Guanxi (Chinese: 关系) describes the basic dynamic in personalized networks of influence (which can be best described as the relationships individuals cultivate with other individuals) and is a central idea in Chinese society. Guanxi largely originates from the Chinese social philosophy of Confucianism, which stresses the importance of associating oneself with others in a hierarchical manner, in order to maintain social and economic order. Guanxi also has a major influence on the management of businesses based in China. [Wikipedia]
7. Niezgadzanie się
Kraje w kolejności od tych, które cechuje najbardziej konfrontacyjny charakter wyrażania niezgody do krajów, które unikają konfrontacji w każdej sytuacji. Izrael, Francja, Niemcy, Rosja, Holandia, Dania, Hiszpania, Włochy, Australia, Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Brazylia, Singapur, Szwecja, Meksyk, Arabia Saudyjska, Indie, Kenia, Chiny, Ghana, Indonezja, Thailandia, Japonia.
Niektóre kultury lubują się w niekończących się dyskusjach. Niemcy czy Francuzi ćwiczą się w oratorskich utarczkach słownych już od dziecka i czerpią z nich dużo frajdy. Najczęściej jest też bardzo porządanym, aby zgłaszać opinie inne niż pozostali. Z niezgody rodzi się dyskusja, a dyskusja prowadzi do lepszych większej ilości punktów widzenia oraz lepszych wniosków… Francuzi nie będą przebierać w słowach, by wyrazić swój sprzeciw, zmieszać kogoś z błotem otwarcie przy wszystkich, a następnie bez problemu pójść z tą osobą na kolację przy winie, rozmawiając jak starzy dobrzy przyjaciele. Niezgadzanie się jest merytoryczne, nie jest postrzegane przez pryzmat relacji.
Konfrontacyjne niezgadzanie może zszokować osoby między innymi z Polski. Gdy na każdym kroku wyrażana przez nas opinia jest kwestionowa, nasze wrażliwe polskie ego cierpi, albo nasza pewność siebie zmaleje albo podniesie nam to ciśnienie i doprowadzi do konfliktu. Wielu z nas może odebrać tego rodzaju chęć dyskusji jako personalny atak, oskarżyć rozmówcę o złe intencje albo konfliktowość. W istocie jednak, chodzi tylko o czystą retorykę. Niemiec, Holender czy Hiszpan będzie niezgadzał się z tobą tylko po to, by uczynić dyskusję bardziej żywą. Abolutnie nie robi tego na złość.
Ekstrema na tej skali np. Indonezja, Japonia czy Tajlandia, postrzegają otwarte wyrażenie niezgody jako wysoce nieporządane i oburzająco nietaktowne. Najczęściej osoby tych narodowości wezmą konfrontację głęboko do siebie, mogą nawet zerwać wspólne relacje. Istotnym celem spotkań jest tam bowiem budowanie dobrych harmonijnych relacji, a konfrontacja zdecydowanie to uniemożliwia, należy jej zatem unikać.
Jak zatem powiedzieć chińskiemu czy hinduskiemu partnerowi, że nie ma racji? Sugestia jest dobrym rozwiązaniem.
Sama to zaobserwowałam, gdy Hinduscy czy Filipińscy koledzy z pracy zadają mi po raz drugi to samo pytanie. Wtedy najwyraźniej chodzi o to, żebym przyjrzała się danemu problemowi jeszcze raz, bo według nich w moją logikę wkradł się jakiś błąd, ale ich „wrodzona grzeczność” lub też kulturowe unikanie konfrontacji nie pozwala im wytknąć mi mojego błędu.
8. Stosunek do czasu
Kraje w kolejności od tych postrzegających czas linearnie, po te wyrażające czas elastycznie (koniec skali): Szwajcaria, Niemcy, Japonia, Szwecja, Holandia, Dania, Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Czechy, Polska, Francja, Hiszpania, Rosja, Włochy, Meksyk, Brazylia, Turcja, Chiny, Indie, Kenia, Arabia Saudyjska, Nigeria.
Pierwsze skojarzenie przywodzić na myśl wiecznie spóźniających się Hiszpanów czy podobno bardzo punktualnych Niemców. Oczywiście te narodowe cechy mają przełożenie również na pracę. Niemcy, Szwajcarzy i Japończycy umawiają się na „twelve o’clock sharp”, punktualnie na dwunastą, podczas gdy w Polsce „akademicki kwadrans” spóźnienia może jeszcze ujść płazem. We Francji 15-30 minut spóźnienia nie jest niewybaczalne, podczas gdy godzinne (i dłuższe) poślizgi u Hiszpanów czy Włochów to raczej norma.
W przypadku pracy jedno jest jednak pewne – godziny pracy określa pracodawca i trzeba się podporządkować. Stosunek do czasu konkretnego narodu wyraźnie przekłada się na to jak postrzegane są konkretne tzw. deadliny, czyli terminy.
Co więcej planowanie czasu w tych krajach wygląda nieco inaczej. W krajach o linearnym podejściu do ustalania czasu, wszystkie zadania zwykle planuje się jedno po drugim. Początek, rozwinięcie, zakończenie. Przecież nie da się budować fundamentów i ścian jednocześnie, bo dom runie – myślimy w Polsce. Pod tym kątem pewnie szybko przyjmiemy postawy trochę bardziej zasadniczych w tej kwestii Niemców. Nie mniej sami często naśmiewamy się z nich, że „polski robotnik bardziej zaradny”, że „Polak potrafi”, bowiem dużo częściej od Niemców podchodzimy do problemów spontanicznie i przywiązujemy mniejszą uwagę do kolejnych etapów pracy, chętniej robimy coś „za jednym razem” oraz „przy okazji”.
Im bardziej na prawo w skali, tym spontaniczność w realizowaniu konkretnego zadania przez wiele osób wzrasta. Nie trzeba się trzymać konkretnej struktury, rośnie elastyczność, wiele kwestii można załatwić na raz, albo wtedy kiedy nadarza się okazja, kolejne etapy realizacji przebiegają w miarę płynnie, a na końcu – zadanie po prostu się udało. Jakimś cudem. Styl pracy Hindusów czy Chińczyków może wydawać się nam bardzo chaotyczny i zupełnie niepoukładany, niemniej, im również udaje się osiągać skutecznie założone cele. Jest to jedynie różnica kulturowa.
Podsumowanie
Nie ważne z którym narodem masz na codzień do czynienia, „The culture map” pomoże Ci zmapować kulturowe różnice oraz podpowie skuteczne strategie radzenia sobie z nimi. Nie jest to instrukcja obsługi konkretnego narodu, ale przewodnik po meandrach kulturowych pułapek, w którym roi się od przykładów kulturowych nieporozumień oraz strategii radzenia sobie w sytuacjach trudnych.
Oczywiście nie ma metody na każdego. Nawet opisane w tej książce cechy ignorują skrajności, czyli osoby, które mimo konkretnego pochodzenia zachowują się zupełnie np. inaczej w skutek wielokulturowego pochodzenia, albo wieloletniej imigracji. Niemniej, i tak jest to całkiem niezły kompas przydatny w poszukiwaniu właściwej komunikacyjnej drogi.
Przyznaję, że lektura tej książki zdecydowanie pomogła mi zrozumieć i bardziej uważać na moją własną komunikację z różnymi narodami, z którymi komunikuję się w pracy i prywatnie. Dla każdego, kto chciałby poprawić swoje kompetencje międzykulturowe, to pozycja obowiązkowa.
Gdzie kupić? Najlepiej poprosić znajomych podróżujących, bo niewiedzieć czemu to popularna literatura w księgarniach lotniskowych. Poza tym ebay (cena zależy od oferty); brytyjski amazon (przesyłka około 4 funtów) lub niemiecki amazon (przesyłka około 5 euro lub przy zamówieniach powyżej 39 EUR za darmo)
[ten link jest linkiem afiliacyjnym, jeśli z niego skorzystasz przy zakupie, dostanę od amazona UK kilka groszy na kawę albo może uzbieram na inną fajną książkę, by Ci o niej opowiedzieć ;)].
Macie doświadczenia z typowo kulturowymi nieporozumieniami w pracy lub prywatnie? Chętnie poczytam Waszych historii :)
Dodatkowe źródła:
